Die Entscheidung von Patagonia im September, sein gewinnorientiertes Geschäft in ein Geschäft umzuwandeln, bei dem alle Gewinne in den Kampf gegen den Klimawandel fließen, ist der bisher komplexeste Schritt eines US-amerikanischen Unternehmens im Bereich des nachhaltigen Kapitalismus. Ist dies ein Modell für andere Unternehmen, das sie in Zukunft verfolgen könnten?
Für das Familienunternehmen ist es in gewisser Weise eine natürliche Entwicklung. Patagonia ist seit langem ein Vorreiter für verantwortungsvolle Geschäftspraktiken. Bereits 1985 hat Patagonia Teile seiner Gewinne über eine „Erdsteuer“ für die Umwelt verwendet.
Es ist bei weitem nicht die einzige bekannte US-Marke, die so strukturiert ist, dass sie ihre Gewinne für wohltätige Zwecke spendet. Newman’s Own, die von der Hollywood-Ikone Paul Newman gegründete Lebensmittelmarke, ist vielleicht die bekannteste. Seit 1982 hat Newman’s Own 100 % der Gewinne für wohltätige Zwecke gespendet, die sich inzwischen auf eine halbe Milliarde Dollar belaufen. Aber dieses Unternehmen mit einer rein gemeinnützigen Struktur war eher ein Modell der ersten Generation“ für nachhaltiges Wirtschaften, sagt Tensie Whelan, Gründungsdirektorin des NYU Stern Center for Sustainable Business. „Das Patagonia-Modell ist etwas ausgefeilter.“
Ein Geschäftsmodell, das es in Europa bereits gibt
Während Patagonia in den USA für Schlagzeilen sorgte, weil es eine neuartige Verbindung von Kapitalismus und Wohltätigkeit darstellte, sind ähnliche Unternehmensstrukturen bereits bei mehreren großen familienkontrollierten europäischen Unternehmen im Einsatz, von Carlsberg über Ikea bis Novo Nordisk. „Dieses Modell ist nicht neu“, sagt Morten Bennedsen, Professor für Familienunternehmen am INSEAD und akademischer Leiter des Wendel International Centre for Family Enterprise.
Selbst in den USA hat eine der bekanntesten Einzelhandelsmarken seit langem einen Anteilseigner, der sich für wohltätige Zwecke einsetzt und vom Familiengründer entworfen wurde: Hershey’s.
Es ist ein Modell, das für Familienunternehmen attraktiv ist, die nicht als klassische Familienunternehmen fortbestehen wollen und die langfristige Stabilität und die zunehmende Professionalisierung wünschen, die mit Unternehmensstiftungen einhergeht“, sagte Bennedsen. Auch unter dem Gesichtspunkt der Unternehmensbesteuerung ist es oft sehr attraktiv, was sowohl für das Geschäftsmodell von Ikea als auch von Patagonia festgestellt wurde. „Das ist ein weiterer Grund dafür“, sagte er.
Hundert Prozent der Gewinne von Patagonia fließen jetzt in die neue gemeinnützige Holdfast Collective, die alle stimmrechtslosen Aktien des Unternehmens (98 % der gesamten Aktien) besitzt. Eine Sprecherin von Patagonia sagte, der Schritt mache deutlich, dass es möglich sei, „Gutes für die Menschen und den Planeten zu tun und trotzdem ein erfolgreiches Unternehmen zu sein.“
‚Unapologetically a for-profit‘
Der CEO von Patagonia ging in einem Interview mit der CNBC-Sendung „Squawk Box“ im September noch weiter und wies jede Vorstellung zurück, dass diese Veränderung dazu führen wird, dass sich das Unternehmen weniger darauf konzentriert, die Konkurrenz zu schlagen. „Was die Leute bei Patagonia nicht verstehen, sowohl in der Vergangenheit als auch in der Zukunft, ist, dass wir ohne Umschweife ein gewinnorientiertes Unternehmen sind, und wir sind extrem wettbewerbsfähig“, sagte Ryan Gellert. „Wir konkurrieren aggressiv mit jedem anderen Unternehmen in unserer Branche. Ich glaube nicht, dass wir diesen Instinkt verloren haben“, sagte er. „Die ganze Sache scheitert, wenn wir nicht weiterhin ein wettbewerbsfähiges Geschäft betreiben.
„Wie wir unsere Produkte herstellen, wie wir sie verkaufen, und dann das Ziel, Werte freizusetzen, um der Umwelt zu helfen … die Ausrichtung dieser Ziele geht verloren, wenn die Geschichte nicht erkennt, dass Patagonia ein gewinnorientiertes Unternehmen ist, dessen Gewinne freigesetzt werden, um der Umwelt zu helfen“, sagte die Sprecherin. „Das ist eine wesentliche Unterscheidung.“
Es gibt weniger extreme Optionen für werteorientierte Gründer als die von Yvon Chouinard und Paul Newman gewählten Wege. „Die meisten Gründer möchten die Kontrolle behalten und haben ein gewinnorientiertes (weniger altruistisches) Empfinden“, sagte Whelan.
Ist Patagonia das Endspiel für Gewinne in einer Welt des Klimawandels? https://t.co/dA2nQehSye pic.twitter.com/DUFQVtiTVA
– Cosmo Californie (@CosmoCalifornie) December 4, 2022
B-Corp-Status, Mitarbeitereigentum, Organisationen auf Gegenseitigkeit und Genossenschaften sind alles Modelle, die eine stärkere Konzentration auf die Schaffung von Stakeholder-Wert zusätzlich zum Shareholder-Wert ermöglichen.
„Wir beobachten ein deutliches Wachstum bei diesen alternativen Modellen“, so Whelan.
In der Tat ist die Zahl der B-Corps seit 2011 stetig gestiegen und hat kürzlich die Zahl von fünftausend überschritten.
Das Unternehmen Patagonia wird im Tagesgeschäft unverändert bleiben, aber alle Gewinne (nach Reinvestition in das Unternehmen, Bezahlung der Mitarbeiter usw.) werden dem Holdfast Collective zur Bekämpfung des Klimawandels zur Verfügung gestellt – ein jährlicher Gewinnstrom von schätzungsweise 100 Millionen Dollar pro Jahr.
„Dies war ein Prozess, wie ich ihn noch nie zuvor erlebt habe“, sagt Greg Curtis, Geschäftsführer des Holdfast Collective. „Am Anfang stand die Frage, was langfristig mit dem Unternehmen geschehen soll, damit sich der Zweck auch in Zukunft nicht ändert. Wir wollen natürliche Lebensspannen anerkennen … Was bedeutet das eigentlich für den Kapitalismus? Was motiviert die Menschen wirklich – ist es der Profit, ist es der Zweck?“
Jennifer Pendergast, geschäftsführende Direktorin des John L. Ward Center for Family Enterprises an der Kellogg School of Management der Northwestern University, sagte, die Entscheidung von Patagonia könne als Vorbild für andere Familienunternehmen dienen, so wie das von Warren Buffet und Bill und Melinda Gates ins Leben gerufene Giving Pledge viele Milliardäre dazu veranlasst habe, die Art und Weise, wie sie ihr Vermögen spenden, zu überdenken. „Dabei ist es nicht so sehr die spezifische Form, die verwendet wird, die ungewöhnlich ist. Es ist eher das Ausmaß der Großzügigkeit“, sagte Pendergast. „Es ist nicht so schwer, eine gemeinnützige Organisation zu gründen, die Anteile annimmt. Es ist schwer, eine Familie dazu zu bringen, auf ihr künftiges Vermögen zugunsten einer guten Sache zu verzichten. „
Langfristige Reibung zwischen Zweck und Kapitalismus
Die neue Struktur lässt einige langfristige Fragen über die Integration von Gewinn und Zweck offen. Anstatt dass ein gewinnorientiertes Unternehmen jedes Jahr entscheidet, wie viel und wie ein Teil seiner Gewinne für wohltätige Zwecke eingesetzt wird, wird die Verpflichtung durch die Struktur des Patagonian Purpose Trust und des Holdfast Collective festgeschrieben. „In unserem Modell hat die Einheit, die den wirtschaftlichen Wert erhält, kein Stimmrecht, und die Einheit, die das Stimmrecht hat, erhält nur einen sehr geringen wirtschaftlichen Wert. Es gibt keinen Anreiz für Patagonia, jemals eine Entscheidung zu treffen, die nicht mit dem Zweck des Unternehmens übereinstimmt“, so Curtis.
Aber wenn der Gründer und seine Familie nicht mehr die Kontrolle über Patagonia haben, wird sich die Frage stellen, wie der Vorstand des gewinnorientierten Unternehmens ausgewählt und geleitet wird. „Das wird sich entwickeln, der Vorstand, und im Moment sind es die Familie und ihre engsten Berater“, sagte Gellert. Er fügte jedoch hinzu, dass sich während eines mehrjährigen Prozesses zur Auswahl der besten Option für die Zukunft des Unternehmens keine bessere Lösung abzeichnete. Das Unternehmen zog einen Börsengang oder den Verkauf von Anteilen an Investoren in Betracht, „aber wir hätten die Kontrolle verloren“, sagte er. „In Gesprächen mit einigen Investoren hatten wir nur wenig Vertrauen, dass die Integrität des Unternehmens gewahrt bleiben würde.
Während diese Struktur sowohl für familienkontrollierte als auch für nicht familienkontrollierte Unternehmen eine Option sein kann, eignet sie sich laut Bennedsen besonders gut für Familienunternehmer, die die Unternehmen nicht innerhalb der Familie weiterführen und nicht an die Börse gehen oder das alte Unternehmen verkaufen wollen;
Aber das Spannungsfeld zwischen Gewinn und Zweck wird in jedem Unternehmen bestehen bleiben.
„Das Spannungsverhältnis zwischen Wachstum und Umweltbelastung ist uns wohlbekannt“, so Curtis. Wir würden unsere Verpflichtung zu verantwortungsvollem Wachstum ignorieren, wenn wir den Umsatz nur deshalb maximieren würden, um mehr Geld zu verschenken“, so Curtis. So denken wir nicht darüber“, sagte er. „Unser Wert ergibt sich daraus, dass wir ein gewinnorientiertes Unternehmen und eine Benefit Corporation sind“.
„Die Herausforderung für seine [Chouinards] Familie wird in späteren Generationen liegen“, sagte Pendergast. „Sie werden bestimmen müssen, wer die Treuhänder der von der Non-Profit-Organisation gehaltenen Aktien sein werden, die bestimmen werden, wie die Non-Profit-Organisation die Erlöse, die sie von Patagonia erhalten, verwendet. Jetzt ist es einfach, denn es scheint, dass er und seine Familie in ihren Zielen übereinstimmen. Später könnte das schwieriger werden.“
„Manchmal gibt es Spannungen“, sagte Gellert in seinem CNBC-Interview. „Aber der Standard für Patagonia ist der Zweck. Patagonia braucht Kapazität und Gewinn, um sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, zu expandieren, die Lieferkette in Gang zu halten, und das ist alles eine wichtige Ebene, aber wir wollen, dass es besser wird und dass wir weiterhin innovativ sind.“
Einzelhandelsunternehmen und ihre Produkte sind voll von Geschichten über die begeisterten Landwirte, die die Bohnen für den teuren Cappuccino gepflückt haben, und über die Nachhaltigkeit einer bestimmten Tüte, was dem Verbraucher hilft, sich weniger als bloßer Konsument und mehr als bewusster Käufer zu fühlen, dessen Entscheidungen etwas bewirken. Es gibt aber auch einen angemessenen Zynismus und eine Altruismusmüdigkeit als Reaktion auf das Nachhaltigkeits-Branding von Unternehmen. Dennoch ist das Patagonia-Modell in weiten Teilen wiederholbar“, so Whelan.
Das Unternehmen ist bereits eine B-Corp, war führend in Sachen Nachhaltigkeitspraktiken, u. a. in Bezug auf seine Mitarbeiter und seinen ökologischen Fußabdruck, und hat eine erfolgreiche Marke aufgebaut, während es diese Werte aufrecht erhielt. „Die Tatsache, dass es in der Lage war, ein 3-Milliarden-Dollar-Unternehmen zu werden und zu erhalten, ist ein Beweis für den wirtschaftlichen Wert der Nachhaltigkeit und das Potenzial des Stakeholder-Kapitalismus, finanziell lebensfähig zu sein“, sagte Whelan. Das „Verschenken“ des Unternehmens mag eine Anomalie sein, aber das nachhaltige und verantwortungsvolle Geschäftsmodell ist eines, das bereits nachgeahmt wird.
„Die Idee, sich ESG-Zielen zu verpflichten und gleichzeitig Gewinne zu erzielen, ist kein Paradox mehr“, sagte Bennedsen
